Visión evolutiva:
Las aproximaciones tempranas no necesariamente sonreemplazadas por las más recientes.
Se desarrolla un proceso de sedimentacióndonde las viejas y nuevas teorías coexisten para dar lugar a nuevasaproximacione.
Perspectivas fundamentales
Adaptación o selección (años 70)
¿Las organizaciones realmente cambiaban? El cambio es concebido de manera máso menos explícita, como un proceso gradual de adaptación desarrollado porpresiones internas o externas.
Perspectiva de adaptación y crecimiento
Se concibe el cambio organizacional en términos de crecimiento y desarrollo,relacionado con esfuerzos deliberados de adaptación.
Adaptación racional.
Se sostiene que las organizaciones pueden cambiarproponiéndose objetivos que le permitan adaptarse.
Adaptación orgánica.
Tiene su foco en dinámicas internas de la organización.Las organizaciones no son consideradas instrumentos maleables en las manosde gerentes omnipotentes, sino que por el contrario, son arenas políticasconstituidas por subgrupos con diversos intereses. De modo que la adaptaciónconstituye un proceso emergente.
Ciclo de vida.
El desarrollo organizacional es consecuencia de una secuenciade estados: desde el nacimiento a la madurez, en ocasiones seguido por la muerte o la desaparición, lo cual constituye una explicación del cambioorganizacional que plantea una metáfora con el desarrollo de los seres vivos.
Teoría teleológica.
Enraizada en la doctrina filosófica de la teología, la cualasume que una organización es útil y adaptativa. Se ve el desarrollo como unasecuencia repetitiva de formulación, implementación, evaluación y modificaciónde los objetivos con base en el aprendizaje.
Perspectiva de selección e imitación
Postura de la ecología de la población. Considera a las organizaciones comomiembros de una población, donde las diferentes formas organizacionales sonvistas como especies. De modo que diferentes clases de organización puedenser identificadas.
Postura del neo-institucionalismo: Basada en la idea de que las organizacionesadoptan nuevas estructuras no necesariamente porque las haga más eficientes,sino por un propósito simbólico para incrementar su legitimidad y perspectivasde supervivencia.
Transformación o evolución (años 80)
El cambio real es ahora visto como un período de discontinuidad o disrupción,hablando ahora en términos de revolución y evolución. Se presta mayor atención ala definición de transformación o cambio radical, en oposición al cambio gradual o incrementado.
Aproximación configuracional. Considera una visión holística de lasorganizaciones dada su composición por un conjunto de elementosinterdependientes y mutuamente soportados.
Aproximación cognitiva. Plantea una visión de arriba hacia abajo de laorganización, viendo a la alta gerencia como la única capaz de desarrollar unavisión global de la organización en su contexto. De modo que las estructuras deconocimiento de los gerentes equivalen a las estructuras de conocimiento de laorganización.
Aproximación cultural. Comienza a extenderse el interés por el concepto decultura y su estrecha vinculación con la gestión de los cambios. Estaaproximación se caracteriza por un vivo debate sobre si la cultura puede sergerenciada y cambiada.
Aproximación política. Se pone sobre el tapete al cambio organizacional comoun proceso dialéctico, en el que grupos con intereses divergentes compiten máso menos abiertamente. Está basada en una visión pluralista de la organización,en la que el poder y el conflicto son partes del proceso de cambio.
Destrucción constructiva
. Propone un estudio crítico sobre el discurso acercadel cambio organizacional y una visión integrada de la discontinuidadorganizacional mediante la vinculación de las teorías evolucionarias yrevolucionarias.
Evolución natural o dinámica social (finales de los años 80)
El nuevo mapa conceptual se mueve de una visión del cambio como anormalidad ocrisis a un proceso con final indeterminado. La rutina y la innovación, el orden y eldesorden, resultan de los mismos procesos, de modo que el foco se pone en lacontinuidad del cambio.
Evolución natural
Las organizaciones tienen habilidades para cambiar, pueden aprender y adaptarse,pero lo más importante es que el cambio es generado por un proceso deinnovación.
Aprendizaje conductual. La experiencia es la que guía a las organizaciones aldesarrollo de un marco normativo de funcionamiento, que le permitecomportamientos asociados al cambio. De modo que, cuando el contextocambia, el comportamiento también cambia genera cambios en elcomportamiento, pero no necesariamente lo hace en la dirección correcta.
Aproximación evolutiva. Explica el cambio organizacional como el resultado deprocesos de variación, selección y retención ocurridos a diferentes nivelesjerárquicos, desde el intra-organizacional hasta el inter-organizacional. Elcambio no necesariamente es el resultado de acciones gerenciales deliberadas.Por el contrario, las variaciones pueden ser intencionales o no intencionales.
A la complejidad (principios de los años 90). Aparece en el marco de la propiaTeoría de la Complejidad, descrita como una nueva perspectiva del cambio y eldesarrollo organizacional. Bajo esta perspectiva, los sistemas no lineales seentienden como dependientes de un balance entre un feedback positivo y unfeedback negativo, que es cíclico y puedes exhibir diferentes patronestemporales.
Dinámica social
Las sociedades pueden aprender a usar el poder para crear oportunidades que dencuenta de una mayor libertad e innovación, en lugar de una mayor dominación.
Radical postmoderna. Esta perspectiva crítica está caracterizada por un puntode vista social e histórico del poder y el cambio, enfocándose en la asimetría de
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las relaciones de trabajo, examinando los juegos de dominación y resistenciaque ocurren en el lugar de trabajo.
Discursiva centrada en la práctica. Las organizaciones son concebidas comotextos y redes de conversación, y el cambio es presentado como un proceso yproducto basado esencialmente en el lenguaje.
Modelos integrados (más actual)
El cambio organizacional es entendido como un proceso dinámico y sistemático,que implica que estos elementos se afecten unos a otros en múltiples direcciones.Este tipo de modelo representa una integración de los aspectos asociados al qué(los contenidos asociados al proceso de cambio) y al cómo (el proceso de cambiopropiamente dicho).
Ubicamos nuestro Modelo integrado de Cambio organizacional como parte de estaperspectiva.
Modelo de las seis cajas de Weisbord
Identifica los aspectos organizacionales más importantes y los ubica en una suertede pantalla, similar a las empleadas para el control de tráfico aéreo. Los aspectosorganizacionales considerados por el autor (estrategia o propósito, estructura,recompensas, recursos y relaciones) interactúan en un contexto y son mediadospor el liderazgo, el cual es considerado como un aspecto central que permitemantener a dichos aspectos en balance.
Algunas de las críticas planteadas al modelo propuesto por este autor, estánasociadas con las limitaciones para reducir la complicada dinámica de lasorganizaciones a seis factores o categorías, sin profundizar en las relaciones entrelas mismas. Sin embargo, el modelo puede ser de utilidad para un diagnósticorápido y sencillo de la organización.
Modelo de congruencia de Nadler y Tushman
Estos autores parten de la misma premisa de que las organizaciones son sistemasabiertos, y ponen énfasis en la lógica de transformación de un conjunto de insumos(contexto, recursos e historia), guiada por una estrategia, la cual influye factoresrelacionados con los individuos, las tareas, la organización informal y los acuerdosorganizacionales formales, dando lugar a los exumos o salidas a tres niveles(individual, grupal y organizacional).
Los autores le dan una vital importancia a la estrategia, como el proceso quedetermina cómo los recursos son empleados de manera eficiente, atendiendo al
Notas – Evolución de los modelos de cambio organizacional 4
impacto de los elementos del ambiente, para un óptimo funcionamientoorganizacional.
En este caso, las críticas están asociadas a la falta de profundidad en los propiosprocesos de transformación, lo que no deja comprender cabalmente los detalles delproceso de transformación.
Modelo Technical, Political y Cultural de Tichy
Se enfoca de forma más directa en los procesos de cambio organizacional; dehecho, sus nueve componentes pueden ser vistos menos como cajas o categorías,y más como diferentes palancas para el cambio, las cuales son las siguientes:interface externa o ambiente externo, misión, estrategia, gestión estratégica, tareas,estructura organizativa formal, procesos organizacionales, talento y organizacióninformal o redes emergentes.
En líneas generales, el modelo plantea que considerando los recursos y opcionesque ofrece el contexto, las organizaciones definen una misión y una estrategia queles permite alinear diversos factores (procesos, tareas, redes formales e informalesy talento) para generar unos productos, determinando esto el propio desempeño dela organización.
Aunque el autor intenta incorporar una mayor cantidad de variables, puedenidentificarse limitaciones relacionadas con los vínculos entre dichas variables, yespecialmente, dado el tratamiento superficial al componente relacionado con el talento.
Redacción por Mariana Fermín
